Du bilan carbone à la stratégie 2050 : le FSSD pour embarquer CODIR et équipes

De l'aéronautique au réemploi du verre

 

Gaëlle Mahevas est ingénieure en génie industriel. Pendant vingt-cinq ans, elle a travaillé pour de grandes entreprises : d'abord chez Airbus, comme responsable d'une ligne de production sur l'A340, puis chez Thales, où elle a tenu plusieurs rôles — des achats jusqu'à la responsabilité de projets pour l'entité sous-marine, Thales Underwater Systems.

 

Gaëlle a récemment opéré un virage en devenant chargée de R&D chez Distro, une coopérative bretonne qui relance la consigne des bouteilles en verre. Sa mission ? Réaliser les tests qui garantissent la durabilité des bouteilles au fil des cycles de réemploi. 

 

Dans ces deux contextes, bien différents, Gaëlle témoigne de son expérience avec le FSSD. 

Le « plafond de verre » du bilan carbone

 

Gaëlle découvre le FSSD pendant son master en management de la transition écologique et solidaire, à la Green Management School. À l'époque, elle vient de se former à la méthode du bilan carbone mais « Même si le bilan carbone a le mérite de mettre des chiffres sur la table, des éléments tangibles pour démarrer une démarche de transition  beaucoup d'autres impacts, de nos activités sur l'environnement et la société, ne sont pas pris en compte. »

 

Une seconde limite la gêne tout autant : l'absence d'horizon. « On regarde les sources d'émissions pour les réduire, mais sans approche globale, sans vision moyen-long terme. Ça manquait de projection. »

 

Le FSSD lui ouvre alors une autre focale. « La méthode m'a ouvert les yeux bien au-delà du CO₂. Elle prend en compte non seulement les limites planétaires, mais aussi le plancher social. Une approche bien plus globale, qui permet de voir plus loin que par la seule lorgnette des gaz à effet de serre. »

 

 

L'impasse : un bilan carbone que le management n'entend pas

 

L'occasion d'appliquer le FSSD se présente « à point nommé ». Gaëlle vient de lancer un bilan carbone sur la business line Underwater Systems de Thales, et des collègues contribuent à des ateliers d’identification des options pour agir sur les plus gros postes d'émission. 

 

Mais la dynamique cale. « On se retrouvait dans une impasse. On savait qu'on avait des sujets à traiter, de gros postes d'émission qu'on voulait faire bouger. Mais il nous manquait des arguments — économiques, contextuels — pour avoir l'aval du management et, surtout, pour réussir à l'embarquer. »

 

Le diagnostic de Gaëlle est sans détour : « On va s’atteler à réduire les chiffres, d'accord. Mais des tonnes de gaz à effet de serre, ça ne parle pas à grand monde. Ce n'est pas concret : tu ne déclenches pas de déclic avec des tonnes de CO₂. »

 

 

Le pivot : garder l'acquis, élargir le cadre

 

Ainsi Gaëlle choisit d’élargir le cadre dans deux directions :

• Les profils embarqués. À côté des convaincus, Gaëlle va chercher des collègues sans fibre écologique particulière, mais représentant la diversité des métiers et fonctions au sein de la BL mais aussi des personnes d'autres entités du groupe — achat, design, HSE, RSE — pour qu'elles éprouvent la méthode et jugent de l'intérêt de la déployer plus largement.
• Le périmètre d'analyse passe de la seule question climatique aux neuf limites planétaires et au plancher social — autrement dit, aux huit conditions de durabilité du FSSD.

Le premier jour secoue. « Pour ceux qui découvraient les enjeux, ça a été une « sacrée claque » : découvrir les limites planétaires, analyser notre façon de fonctionner aujourd'hui, et constater à quel point nos activités ont des effets sur la société et l’environnement. »

 

Puis la méthode fait son œuvre. « Au fil de la découverte, on a fait remonter la pente aux participants. Jusqu'à ce qu'ils se disent : je pensais qu'on était au fond du trou, et finalement je me rends compte qu'on a des outils accessibles, facilement compréhensibles, dont on peut se saisir dans notre quotidien pour faire évoluer l'entreprise dans le bon sens. »

 

 

Ce qui a fait basculer le comité de direction

 

C'est là que le récit de Gaëlle devient précieux pour quiconque cherche à embarquer un CODIR. Elle identifie précisément ce qui a fait mouche :

 

• La métaphore de l'entonnoir. « La représentation de l'entonnoir a donné des clés qu'une approche "réduisons nos émissions" n'offrait pas. Elle pose la vraie question : comment se transformer pour être encore là demain — et opérer dans un monde de plus en plus contraint ? Parce qu'on n'aura pas le choix. » 

 

Le raisonnement parle aux dirigeants dans leur langue : « Les entreprises bâtissent leurs stratégies sur la performance économique, sur des acquisitions toujours plus grosses, mais sans intégrer ces contraintes — le prix du pétrole, l'accès aux ressources. Or ce sont elles qui peuvent faire mettre la clé sous la porte. »

 

Le basculement tient en une phrase : ces contraintes, il va falloir les prendre en compte, si on ne veut pas sortir du jeu.

 

                                   

 

• La projection à 2050. Jamais une stratégie de la business line ne s'était projetée aussi loin. « Nos projections se font à cinq ou dix ans, grand maximum. Là, on projetait les gens vingt-cinq ans plus tard. C'était disruptif. »

 

• Le backcasting. Se projeter très loin, puis se retourner pour regarder comment on fonctionne aujourd'hui. « Ce n'est pas notre manière habituelle de construire une stratégie : d'ordinaire on se projette, mais sans jamais regarder en arrière depuis le futur. » Un retournement de perspective que le directeur technique a particulièrement apprécié.

 

• Le filtre du good business. Tracer un chemin et des actions, rien de nouveau. Questionner chaque action, en revanche, change tout. « On ne se contente pas de vérifier qu'elle va dans la bonne direction au regard des huit conditions — qu'on ne détériore pas l'environnement, qu'on ne sabote pas les acquis sociaux. On s'assure aussi qu'économiquement, on tient la route. Que ce qu'on fait, c'est du good business : sur le plan économique comme sur le plan écologique et social. » C'est cette synthèse qui emporte l'adhésion : « Toutes nos actions nous permettent à la fois d'être économiquement viables et de rester dans les limites de l'entonnoir. C'est ce qui rend l'entreprise résiliente à moyen-long terme. »

 

 

Rétrospectivement, Gaëlle situe le déclencheur sans hésiter : « Sans cette méthode — et l'accompagnement pour choisir les mots justes — nous serions encore en train de on ramerait encore avec notre bilan carbone. »

 

 

Une grille dont « n'importe qui se peut saisir »

 

Là où une tonne de CO₂ reste abstraite, les conditions de durabilité offrent une lecture immédiate : dans mon activité, où est-ce que je ne suis pas juste ? Pas forcément un chiffre — un oui, un non, un « ça va / ça ne va pas » — quitte à aller chercher les chiffres ensuite, une fois le sujet raccroché au métier.

 

 

 

Un nouveau terrain : le réemploi du verre

 

Chez Distro, Gaëlle évolue dans une entreprise « qui met en place des solutions concrètes pour le monde de demain » — où plusieurs conditions de durabilité sont, de fait, déjà satisfaites.

 

Le cœur du modèle : le réemploi plutôt que le recyclage. « Tout le monde croit qu'une bouteille en verre redevient une bouteille en verre. C'est n’est pas si simple que ça. Même si le verre est un matériau qui se recycle bien, le processus de recyclage du verre est très énergivore :  il faut refondre le verre dans des fours à 1500 °C qui fonctionnent sept jours sur sept, vingt-quatre heures sur vingt-quatre. Le process consomme de l'eau et du sable — une ressource qui n'est pas renouvelable. Il faut rajouter 30 % de matière première pour obtenir une nouvelle bouteille. Le recyclage n’est pas un cycle si vertueux. » Distro, à l'inverse, récupère les bouteilles telles quelles et organise leur lavage pour les remettre en circulation. « Une boucle bien plus vertueuse — mais il reste des sujets à adresser. »

 

Et c'est là que le réflexe FSSD reprend la main. Gaëlle pointe elle-même les enjeux qui subsistent : «Les bouteilles sont collectées avec un camion qui fonctionne au gasoil. Elles sont rangées dans des casiers plastiques — réutilisés, eux, donc déjà en réemploi — mais pour filmer les nos palettes, on dépend encore du plastique. » D'où une intuition : «Il serait intéressant d'appliquer le FSSD à notre propre activité, pour voir comment être encore plus vertueux et faire bouger les lignes dans le bon sens. »

 

L'enjeu n'est pas seulement écologique, il est de viabilité. « Si on se focalise sur notre fonctionnement actuel — un camion au gasoil — il suffit de regarder les conflits récents : le prix du pétrole flambe, et une petite coopérative encaisse l’inflation de plein fouet. À terme, nous ne serons pas les premiers servis. Il va falloir nous transformer pour continuer à réemployer, et anticiper les contraintes à venir. »

 

La nuance est décisive, et c'est tout l'apport du FSSD : il ne s'agit pas seulement de se protéger d'un monde qui se contracte, mais de transformer le métier lui-même pour rester viable à l'intérieur de ces contraintes — sans, au passage, régler un problème par une solution qui en crée d'autres ailleurs.

 

 

Du comité de direction… aux courses hebdomadaires 

 

La force du FSSD, pour Gaëlle, tient à ce qu'il déborde le cadre professionnel. « Une fois la grille partagée, à n'importe quel niveau de l'entreprise, les gens s'en saisissent. Et on s'aperçoit qu'elle s'applique aussi dans la vie de tous les jours — quand on fait ses courses, quand on se déplace. »

 

Son exemple favori : la banane. « Longtemps, j'ai refusé d'acheter des bananes en magasin bio. Bien sûr elles sont bio et équitables: le volet éthique était couvert, mais je ne savais pas si on avait déforesté pour les faire pousser. Or la déforestation, c'est précisément l'une des huit conditions — détruire l'environnement par des moyens physiques. Je me suis rendu compte que j'utilisais la grille de lecture sans même y penser. » 

 

 

Et vous, par où commencer ?

 

Le témoignage de Gaëlle dessine une trajectoire que beaucoup reconnaîtront : on démarre avec le bilan carbone parce qu'il met « des chiffres sur la table », puis on bute sur un plafond — celui d'un indicateur qui n'embarque ni les équipes ni la Direction et qui ouvre peu de perspective de transformation métier.

 

Le FSSD ne disqualifie pas ce premier travail : il le prolonge et lui donne un cap. 

 

Une représentation — l'entonnoir — qui parle aux dirigeants. 

 

Un horizon — 2050 — qui rend la stratégie enfin stratégique — parce qu’élaborée à partir d’un futur viable.

 

Un filtre — la bonne direction et le good business — qui réconcilie viabilité économique et respect des limites.

 

Et une grille que « n'importe qui peut saisir » — du comité de direction au caddie de courses.

 

Vous aussi, vous ramez avec un bilan carbone qui ne décolle pas ? Et si la prochaine étape n'était pas un indicateur de plus, mais un cap partagé ? Parlons-en.

Point de vue Témoignages